一人干活，五人监督，病得不轻

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　　文 | 杨灿扬（策论研究者）

　　12月5日，河南许昌东站的卫生间内，一张网格管理公示牌引发热议。牌子显示：该卫生间共配置6人，分别是1名保洁员、4名所长和1名客运监督员。

　　一时舆论哗然。网友纷纷留言：

　　“一个人干活五个人看着。”

　　“小的时候经常拿厕所所长来打趣，现在终于看到有厕所所长了，而且不是有一个。”

　　“和我们部门差不多，两个处领导，三个科长，三个副科长，三个干活的牛马。”

　　“哪里都一样，就像我们银行金库，一个主任，三个副主任，下面四个办事的”

　　“一羊九牧。改了，现在是一人五管。”

　　一线劳动者位于最底层，却支撑着数量庞大的管理监督层，形成比例失调的“倒金字塔”组织架构。悲哀的是，这种现象在国企、机关事业单位最为常见。

　　也有网友为许昌东站抱不平，提出厕所所长制全国都有，为什么抓着河南不放？

　　全国都有？平时真没注意。上网搜集新闻资料，发现还真是。

　　2017年，陕西西安率先推行“厕所所长制”，建立了“总所长—副总所长—所长”的三级责任体系。总所长通常由区县或开发区领导担任，副总所长由街道或部门领导担任，而具体的所长则由基层干部担任。

　　据官方报道，该制度取得了积极成效。西安市当年获得了“全国厕所革命先进市”等多项荣誉。到2017年底，全市已设置了三千余个所长岗位。

　　随后，浙江、广州、河南、贵州设立试点推行该制度，最后全国推广普及。武汉市为了开展厕所革命，还曾发布招聘信息，要求厕所管理员最低学历为本科。

　　贵州省沿河县，更是重视厕所革命，直接县长担任厕所总所长。浙江常山县，则由县委书记担任总所长。

　　所以，一个厕所，设置多个所长，并不是网友质疑许昌东站的重点。重点在于，许昌东站工作人员的回应:因为我们许昌东站是统一归郑州站管，但这个跟咱们乘车（目的）没啥问题（关系），我们的卫生环境差，你就跟我说我们整改。至于管理制度，都是我们的内部问题。

　　好一个“内部问题”！

　　这四个字我们太熟悉了。这就是一个对内压制异议，对外逃避监督的万能挡箭牌。

　　通过这四个字，他们建立了一个权责失衡的封闭城堡，这里，有独特的规则、文化和管理方式。

　　城堡的高墙与外界隔开，管理者掌握着对“问题”的定义权、调查权和处置权。将事件定性为“内部问题”，就只接受城堡法则的管辖，不受外界普通法则的“干涉”。当内部出现矛盾时，优先选择内部消化，防止问题外溢、损害组织名誉，将麻烦隔离在可控范围内。

　　在城堡内部，管理者掌握着考评、晋升、资源分配等绝对权力。反抗者面临的不是单一的对错评判，而是对整个生存系统的挑战。内部的人，敢怒不敢言。他们深知，反抗意味着付出代价，被针对、排挤、处分，甚至被辞退、被开除、被污名化。衡量利弊后，委曲求全便成了常态，成了必须咽下的苦果。

　　宣称内部问题，意味着“游戏规则由我们制定和解释，我们的权威不可挑战”。当外部监督（法律、公共伦理、媒体监督）意图介入时，管理者便会拿起“内部管理权”的挡箭牌。他们的标准回应是：“我们高度重视，正在内部研究、处理”。

　　“内部处理”往往意味着：低调、拖延、冷处理。并非彻底解决矛盾、追求正义，而是让时间冲淡一切，或让举报者在漫长无果的等待中耗尽心力。这背后的逻辑是：“我们承认有问题，但如何定义、解决、追责，是我们的特权。”

　　这套逻辑的“暗黑”之处，在于它同时践踏了公权和私权。

　　首先是对公共权益的背叛。声称“内部问题”的单位，大多是公共服务部门、国企、机关事业单位，其资源、权力和合法性，来源于公众税收和公共授权。以“内部问题”为由拒绝监督，实质上是将公共权利和管理权私有化、领地化，是对公共权益的根本背叛。

　　其次是对个体权益的漠视。内部个体，要么放弃尊严与公平换取安全；要么冒着身败名裂、生计断绝的风险，去挑战整个体系。剥夺个体寻求正义的途径和勇气，是制度化的不公。

　　反抗，则职业生涯终结；沉默，则尊严与公平尽失。面临无解困境时，有才能、有原则的人要么选择离开，要么变得麻木。少数人，被迫在忍气吞声与鱼死网破间做绝望选择。最终留下的，是最顺从和最精明的人，造成人才逆淘汰。

　　每一次以“内部问题”堵塞言路，都在透支组织的公信力与合法性。当内部的不满积累到临界点，可能以非预期的方式（如恶性事件、公开举报引发舆情）爆发，届时“内部处理”将完全失灵。

　　在信息时代，没有任何城堡能做到密不透风。内部的委屈可以通过社交媒体、匿名网络社区等渠道外部化，转化为公共事件，管理者防不胜防。

　　当“内部问题”导致重大失误或恶劣影响时，更高层级的权力（上级单位、纪检部门、监察部门）会直接介入，收回其“内部自治权”。此时的“内部问题”说辞，会成为管理不力的罪证。

　　那么，深处系统夹缝中的个体，试图监督的外部力量，如何理性行动？

　　一是寻求规则庇护。身处其中，要仔细研究内部规章制度、红头文件、工作条例。很多不公平的操作，本身就违反这些明文规定。用“规则”去挑战“潜规则”，是风险相对较低、最具正当性的方式。

　　二是将问题公共化与专业化。外部监督者，需要透过问题表象，寻求背后的公共议题，并提出专业质疑。比如，不直接质疑管理问题，而是问：“贵单位人均行政成本是多少？人员负荷率如何计算？是否存在编制与效能不匹配的问题？”——这迫使对方必须用公共管理的通用语言，而非“内部事务”的暗语来回应。

　　以“内部问题”压制矛盾，是管理上懒惰、道德上怯懦、制度上专制的体现。它维护的并非组织利益，而是管理层免于被问责的特权。拆除那堵以“内部”为名的高墙暗堡，不仅是为了抚平个体委屈，更是为了疏通社会脉络，重建信任的基石，实现真正的长治久安。

　　这需要管理者的勇气与智慧，更需要全社会对“公器必须公用”原则的不懈追问。