你的激励只有画饼？难怪员工不领情！看懂“双向驱动”你就赢了

　　文/曾老师：有趣、有料、有态度，欢迎点击左上角头像“+关注”，文末有彩蛋

　　年底了，跟几个做外贸和国内贸易的老板喝茶，聊得最多的还是“目标”和“人心”。

　　有个老板唉声叹气，说今年行情确实难，年初定的8000万目标，现在看能完成6000万就烧高香了。业务团队天天喊“客户难搞，订单太少”，一个个跟霜打的茄子一样，别说冲刺了，能不躺平就不错了。

　　更让他头疼的是，明明降了目标，加了奖金，团队还是死气沉沉，好像你做什么都跟他们无关。

　　这到底是为什么？

　　为什么你定的目标，员工永远觉得是“老板的任务”？

　　老张是一家珠三角做电子产品出口的贸易公司老板，公司不算大，300多人，业务团队50多人。

　　每年年初，他都会雄心勃勃地召集大家开动员会，把年度销售额目标分解到每个季度、每个月、每个人头上。为了激励大家，他设计了复杂的提成方案、超额奖、排名奖，甚至还搞了“军令状”和“对赌”。

　　结果呢？

　　就像咱们开头说的那样，前几年行情好还行，到了2024、2025这两年，国际形势一变，市场需求一疲软，这套玩法彻底失灵了。80%的业务员每个月都在罚钱，士气低落到了冰点。

　　有人私下跟HR说：老板的目标就是天边的月亮，看着好看，谁够得着啊？反正也完不成，干脆摸鱼算了，罚就罚吧。

　　最终的结果就是，有本事的业务员带着客户跑了，剩下的要么是新人，要么就是混日子的“老白兔”。公司利润不断下滑，老张急得头发都白了好几圈。他想不通，自己掏心掏肺地给钱给政策，怎么就换不来团队的狼性呢？

　　激励的最高境界，不是发奖金，而是点燃员工的“心”

　　很多老板都有个误区，觉得激励=给钱。钱给到位了，员工就该拼命。

　　但从心理学角度看，这事儿没那么简单。人最上心的，永远是“自己的事”。

　　你定的目标，在员工看来，是你老张的事，是公司的事，是为了让你换新车、换大办公室的事。完成了，他拿点奖金；完不成，他觉得理所当然，因为“目标太高了”。

　　所以，问题的关键，不是你的奖金方案不够诱人，而是 如何让“公司的目标”变成“员工自己的目标”。

　　当一个目标是员工自己提出来，并且公开承诺的时候，它的性质就变了。这不再是一项任务，而是一个承诺，一份荣誉，一个他自己想要征服的山峰。

　　这个时候，目标本身就成了最强的激励，它带来的驱动力，甚至可能超过目标达成后那笔奖金。

　　一家包装制品贸易公司的“自我定位”革命

　　咱们来看个真实发生改变的案例。

　　同样是珠三角的一家包装制品贸易公司，业务团队10个人，2024年目标8000万，用的也是“目标分解+对赌”模式，结果80%的人都在赔钱，团队死气沉沉。

　　后来，他们引入了一套叫 “双向驱动目标激励法” 的机制，核心就是让员工自己报目标。

　　很多老板一听，第一反应肯定是：“那员工还不往死里报低？公司的总目标怎么办？”别急，咱们来看看他们是怎么玩的。

　　首先，公司会定一个 “底线目标”。

　　这个底线不是拍脑袋定的，而是根据去年的业绩、市场增长率（比如，参考中国包装联合会2024年行业营收数据，即使利润下滑6.43%，但整体营收盘子仍在扩大 ，以及公司必须达到的生存线，算出来的一个合理的、必须完成的数字）。比如，公司总底线是6500万。

　　然后，神奇的流程开始了：

　　1、私下预估，公开提报：

　　月底开会前，销售经理会要求每个人盘点自己的客户资源、在谈订单和潜力客户，自己先在纸上写下下个月的目标。开会时，每个人把自己的目标交上来。

　　2、总量把控，动态调整：

　　经理把所有人的目标加起来，如果总和低于公司的6500万底线，那就得重新定。

　　但不是强制加码，而是引导大家讨论：“我们离底线还差500万，大家看看，谁的客户A下个月可能签单？谁的B客户可以再冲一把？谁能再多开发几个新客户来填补这个缺口？” 通过这种方式，让团队自己想办法凑齐目标。

　　3、仪式感拉满，公开承诺：

　　目标一旦确定，就搞个“目标责任状”，每个人签字画押，然后上台大声宣誓自己的目标。

　　公司还做了个“目标承诺墙”，把所有人的责任状贴上去，每天都能看到。这个仪式感非常重要，它把一个数字变成了一个公开的、要用面子去维护的承诺。

　　你可能会问，如果有人为了拿奖金，故意把目标定得很低怎么办？这就是“双向驱动”的精髓所在。

　　双向驱动，如何防止“躺平”和“投机”？

　　这套方案的关键，在于一个“平衡点”和“双向乐捐”机制。

　　这个点不是目标，而是你作为老板，认为这个员工“跳一跳就能够得着”的业绩标准。通常可以参考他过去6个月或12个月的平均业绩，再加一个合理的增长率（比如5%-10%）。这个平衡点是计算奖金的起点。

1. 业绩低于平衡点：没有奖金，甚至可能要扣发一部分绩效工资。
2. 业绩超过平衡点：超过的部分，每多1万，奖励200元（举例）。

　　这个是防止员工故意报低目标的神器！

1. 超目标乐捐：

　　如果你的实际业绩，超过了你当初自己报的目标，也要乐捐。

　　比如，每超过1万，乐捐50元。这传递一个信号：我们鼓励你挑战，但更鼓励你精准地自我评估。报得太低，说明你对自己的能力、对客户的把握还不够，这也是需要“交学费”的。

2. 未达标乐捐：

　　如果你的实际业绩，低于了你当初自己报的目标，更要乐捐。比如，每差1万，乐捐100元。这是为你的“承诺”负责，为你吹过的牛买单。

1. 奖金、乐捐金封顶：为了防止有人钻空子或者市场突然爆发导致奖金发爆，也为了保护员工，奖金和乐捐金都要设置上限。
2. 增长率排名奖：两个团队一起，按“实际业绩 vs 自定目标”的增长率来排名，前20%的人可以瓜分一个大奖池。
3. 乐捐金的用途：总乐捐金的50%作为团队活动基金，剩下50%纳入排名奖的奖池。取之于民，用之于民，减少抵触情绪。

　　自从用了这套方法，这家公司发生了翻天覆地的变化。

　　业务员不再抱怨目标高，因为目标是自己定的。为了定一个既能拿到奖金又不用乐捐太多的“完美目标”，他们会拼命去分析客户、跟进订单，思考下个月的每一分钱从哪里来。

　　整个团队从过去的“等、靠、要”，变成了主动思考、主动出击的“小老板”集合体。2025年上半年，在整个行业都不景气的情况下，他们的业绩同比增长了近40%。

　　别再当“监工”，试着做“合伙人”

　　老板们，今年市场环境，早已不是靠“强压”就能出成绩的时代了。员工的心态也变了，他们需要被尊重，需要成就感，需要感觉自己是为自己而战。

　　与其设定一个高高在上、让员工绝望的目标，不如放低身段，设计一套好的规则，让员工自己成为目标的主人。当你的团队里，每个人都在为自己的承诺、自己的荣誉、自己的钱包而战时，你还会担心公司的总目标完不成吗？

　　记住，管理不是控制，而是赋能。从今天起，别再问员工“你为什么完不成目标？”，而是问他：“为了完成你自己的目标，你需要公司提供什么支持？” 当你开始这样思考时，你的企业才真正拥有了穿越周期的核心竞争力。

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