核心员工躺平了？这3个心法，比加薪管用10倍

　　文/曾老师：有趣、有料、有态度，欢迎点击左上角头像“+关注”，文末有彩蛋

　　老板们，你公司里有没有这样的人：

　　能力超强，业绩的半壁江山都是他打下的，但最近不知道怎么了，开始变得“佛系”，不主动揽活，准点下班，甚至有点“躺平”了。你心急如焚，想给他加薪、许诺更多股权，可他却反应平平，甚至有一天，他会告诉你：老板，我想出去看看。

　　这到底是为什么？今天，我们就来揭开这个让无数老板心碎的谜题。

　　李总的“王牌”失灵了

　　我的一个客户李总，做企业级SaaS软件的，公司200多人。他的技术团队有个“大神”级的人物，我们叫他阿哲。阿哲是公司的初创员工，技术能力没得说，过去几年，公司最难啃的技术壁垒都是他带队攻克的。李总对他也是格外器重，薪资给到行业顶尖，每年都分股权。

　　可从去年开始，李总发现阿哲变了。以前阿哲是主动找问题、解决问题，现在是推一下动一下；以前为了一个技术难题可以通宵达旦，现在到点就走；开会讨论新方向，他也不怎么发表意见了。

　　李总慌了，找阿哲谈话，开门见山：“阿哲，是不是觉得钱没给够？我再给你加30%的薪水，年底的期权池也给你多分点！”

　　结果，阿哲只是淡淡一笑，说：“李总，谢谢你。我不是为钱。就是感觉有点……没意思了。”

　　这句“没意思”，把李总彻底搞懵了。钱都给够了，怎么会“没意思”？

　　这正是今天很多在高速发展的科技型、知识型企业普遍面临的管理困境：对于顶级的核心人才（高能力者），当物质激励达到一定阈值后，它的边际效应会急剧递减。 你以为你在激励他，其实你给的，可能根本不是他想要的。

　　你给的不是激励，是“金手铐”！

　　我们很多老板，在管理“高能力、高意愿”的明星员工时，手段极其单一粗暴：给钱、给股份。当发现他们意愿下降时，第一反应还是：给更多的钱、更多的股份。

　　这个逻辑是错的！你必须明白，对于一个早已衣食无忧的顶级人才，驱动他前进的动力，已经从“生存需求”升级到了“自我实现需求”。

　　你给的高薪，在他看来，只是对他过去价值的肯定，而非对他未来潜力的激发。你给的股权，如果附带苛刻的四年、五年行权期，在他看来，更像一副“金手铐”，锁住的是他的自由和可能性，而不是未来。

　　当一个“高能力”人才的“意愿”开始下降时，往往是三个核心需求没有被满足：

1. 掌控感（Autonomy） ：他感觉自己像个高级“螺丝钉”，执行着别人的想法，没有决策权。
2. 成就感（Impact） ：他感觉自己做的事情，只是公司庞大机器里的一环，看不到对客户、对世界的直接影响。
3. 成长感（Growth） ：他感觉自己在这个岗位上，技能已经触顶，每天在重复自己，无法变得更强。

　　你给的钱，一个都解决不了。相反，过度强调物质，反而会让他觉得，你根本不懂他，你只是在“购买”他的时间和技能，而不是在与他“共创”一番事业。

　　一家公司如何用“内部创业”留住核心技术团队？

　　我们来看一家同样做企业协同软件的公司，他们是怎么解决这个问题的。这家公司不大，但核心技术团队非常稳定，好几个大厂想挖都挖不走。

　　他们的CEO发现，几个资深架构师在完成了公司的核心产品框架后，也开始出现“躺平”迹象。CEO没有去谈钱，而是发起了一个叫“X计划”的内部项目。

　　第一，赋予“创业者”身份。

　　CEO对这几位技术大牛说：“公司的核心业务已经很稳定，但未来可能会有新的增长点。现在，我给你们一笔预算，一个5人小团队的招人权，你们每个人都可以提出一个你认为有前景的新产品方向，把它当成一个内部创业项目来做。”

　　第二，下放“绝对决策权”。

　　在预算范围内，这些“内部创业”团队拥有产品定义、技术选型、开发节奏的全部决定权。CEO只在每个月和他们开一次会，了解进展和困难，但不干涉具体决策。他扮演的角色，从“老板”变成了“天使投资人”。

　　第三，绑定“超额收益权”。

　　公司和团队签订了一个协议：如果新项目在一年内实现了盈利，那么项目利润的30%，将直接作为奖金分给这个5人小团体，上不封顶。这比任何固定的薪资和股权都来得刺激。

　　结果是什么？

　　这几个技术大牛像是被重新激活了一样，每天打了鸡血似的。

　　其中一个团队开发的一款针对设计师的小众协同工具，半年后就实现了盈利，并为公司开辟了第二条增长曲线。而他们本人，也从一个高级“打工者”，变成了有里有面的“产品创始人”，成就感爆棚。

　　答案：从“雇佣”到“共创”，激活核心人才的三大引擎

　　老板们，想留住你公司最贵的那批人，别再只盯着薪酬体系了。你需要构建一个全新的“事业合伙人”平台。记住这三大引擎：

　　对于高能力人才，最好的管理就是“不管”。

　　设立“创新特区” ：像案例中一样，给他们一块“试验田”，让他们在可控的风险内自由探索。允许失败，为创新过程中的失败买单。

　　下放预算审批权：给你的核心骨干一定的财务支配权。比如一个研发总监，可以有50万/年的预算，用于团队建设、技术采购、小项目探索，无需层层审批。这份信任，比任何奖金都值钱。

　　顶级人才需要知道，自己的工作究竟创造了什么价值。

　　拉到一线：

　　定期安排你的技术大牛去回访客户，让他们亲耳听到客户的抱怨和赞美。这比你转述100遍都管用。

　　打造个人品牌：

　　鼓励并支持他们去行业大会做分享，在技术社区写文章。公司为他们背书，把他们打造成行业KOL。这份荣誉感，是钱买不来的。

　　引擎三：成长引擎——让他永远够得着下一个山峰。

　　高手的“躺平”，往往是因为“独孤求败”。