真正拖垮中国企业的，不是管理，也不是营销，而是没技术

　　■ 作者：王刚，包子堂合伙人，包政教授弟子。长期致力于企业战略与文化落地、学习型组织建设及价值创造流程的优化。

　　最近一个做保健品的老板跟我吐槽：“我们也有益生菌啊，包装也不差，主播也在卖，可就是卖不出口碑来。你看国外那几个牌子，明明贵一大截，客户吃完还愿意回购，我们这边只能靠活动、靠喊单。”

　　我问他一句：“你公司里，真正懂益生菌机理、敢拿数据跟国外PK的技术负责人，有吗？”

　　他愣了三秒，说不上来。

　　这就是当下大量中国企业的真实写照：嘴上天天讲“创新”“战略”“组织升级”，真正要命的那个词，从来没被摆上台面——技术。

　　一、技术，才是企业的“第一性原理”

　　这几年，你一定被各种概念轰炸过：使命、愿景、价值观；组织升级、管理上云；数字化转型、AI重构业务；精益、敏捷、OKR、三板斧……

　　这些当然都不是没用，但如果把它们当成企业的根基，就彻底颠倒了顺序。

　　工业化的大门，是被技术踹开的。

　　讲分工的是经济学，但真正把分工变成几何级数生产力的，是工具、方法、机器；

　　改良蒸汽机的，不是“文化顾问”，而是工程师；

　　今天我们嘴里的马斯克、乔布斯、黄仁勋，本质上都不是“情怀大师”，而是用技术和产品硬生生撕开一个新市场的人。

　　技术，是生产力，不是“也是”，而是“就是”。

　　如果承认这一点，你再回头看这几年中国企业的流行话术，就会发现一个诡异的现象：“技术是生产力”这句话刚提出来，后面立刻跟上一长串：“企业文化也是生产力”“价值观也是生产力”“员工认同感也是生产力”……

　　结果呢？

　　什么都是生产力，最后就是什么都可以替代技术。

　　于是你会看到这样的场景——老板热衷上各种“企业家研修班”，却从来没给自家核心技术团队批过一个像样的研发预算；董事会上讨论最多的是“股权激励怎么设计”“事业合伙人怎么讲故事”，从来没人严肃讨论：“我们未来五年的核心技术路线是什么？我们哪项技术，足以让我们在一个细分领域站住脚？”

　　一句话：战略、组织、管理、品牌，都是“技术创造价值”的放大器，但从来不是替代品。

　　二、“没有技术”的公司，迟早会被市场教育

　　你可能会说：“现在凭流量也能赚钱啊，不一定非要技术吧？”

　　短期可以，长期不行。

　　（一）假创新：玩法很炫，本质没技术

　　这几年我见过很多“看上去很创新”的项目：

　　换个包装，改个故事，就说自己是“新消费品牌”；

　　搞个积分系统、做个App，就号称“数字化转型”；

　　找几个会写PPT的人编商业计划书，讲元宇宙、讲AIGC、讲算力，账上一分钱技术投入没有。

　　一旦离开补贴、热点、舆论光环，产品性能、稳定性、成本结构、用户体验这些“土话”一出现，这些项目就原形毕露。

　　技术缺位带来的后果，有多现实？

　　乳制品行业，明明可以用技术提升质量、控制风险，最后却有人走到“三聚氰胺”那条路上去——

　　工程师不是没技术，而是被逼着把技术用在“如何既能过检测、又能省成本”的阴暗角落；

　　很多做“健康品”的公司，营销部预算是研发部的几十倍，广告铺天盖地，实验室里连一套像样的长期数据都拿不出来；

　　某些电动车企，能把车门做得像手机一样“智能”，但在电池安全、极端工况测试上舍不得砸钱，直到真人被烧死在车里，才被市场重锤。

　　当技术被边缘化时，企业一定会在别的地方“补课”——补价格战、补夸大宣传、补灰色手段。

　　结果就是：短期账面好看，长期失去信任，最后被淘汰。

　　（二）营销为王，技术打杂——最危险的公司结构

　　很多公司最典型的状态是：会议室里声音最大的，是销售，是市场，是品牌，是搞活动的；真正做产品、做研发的人，要么在忙着“按客户提的需求改来改去”，要么在填各种报表、流程、审批；关于技术的讨论，永远排在“本季度营收目标之后”。

　　这样的公司，很难在关键技术上走到行业前列。

　　因为在内部权力结构上，技术从一开始就被当成“工具人”，而不是“第一性原理”。

　　三、技术到底在哪儿？不在PPT里，而在产品和测试场里

　　很多老板嘴上说要“找技术”，心里其实是模糊的：“技术在哪？去哪里买？去哪里引进？”

　　如果你也有这种困惑，可以先换个问法：“别管技术，先问：我们的产品，到底哪儿不够好？”

　　（一）技术，是产品问题的“系统性答案”

　　一个简单的手机，你可以从哪些角度问自己：续航是不是够？信号是不是稳？拍照是不是清晰？系统是不是流畅？安全性、隐私保护是不是到位？

　　每一个“是不是”，背后都对应着一串技术问题。

　　你不需要一开始就懂半导体物理、操作系统内核，但你至少要做到：能说清楚“我们希望产品在未来三年，在哪几个指标上明显优于对手”；知道这些指标背后，分别是哪几个技术方向在支撑；愿意在这几条线上，持续、耐心地砸钱、砸人、砸时间。

　　这就是为什么真正的技术型公司，都离不开两个东西：

　　1、测试场

　　（1）汽车要建试车场，去模拟各种极端场景，让问题暴露出来；

　　（2）做芯片的要有一整套严苛的验证流程，跑通各种边界条件；

　　（3）做健康品的，要有长期、系统的临床或者用户数据，而不是几句“体验很好”的反馈。

　　2、问题清单

　　（1）列得越具体，技术工作的方向就越清晰；

　　（2）“提升用户体验”不是问题，“在零下10度还能一键启动、不卡顿”才是。

　　技术不在话术里，技术在产品细节里，在一次次失败的试验里。

　　（二）技术的来源：基础研究、应用研究、开发研究

　　对于大多数中国企业来说，其实不用一上来就喊“基础研究”。现实一点：

　　国家的科研院所、大学，负责基础研究——探索“世界为什么这样”；

　　企业一开始可以从开发研究做起——把已有技术变成产品、变成工艺、变成可以量产的东西；

　　做到一定阶段，有实力了，再往前挪一步，布局一些应用研究——探索“这个技术能在我们这个行业怎么玩到极致”。

　　你不需要一口吃成胖子，但你必须知道自己现在站在哪一段，以及：“五年之后，我希望站在哪一段？”

　　四、为什么很多中国企业“引不来、也用不好”技术人才？

　　很多老板都会抱怨：“技术人才太难找了，来了也不顶事。”

　　大多数问题，不在人才本身，而在你给他的角色设计。

　　（一）你到底要他干什么？

　　最常见的错误是——岗位写得很虚，期待却很玄学。

　　比如一个“技术总监”的岗位说明书，可能是这样：负责技术团队管理；负责技术规划；负责重大项目把关；负责配合销售做技术支持；负责……

　　但他真正的考核是什么？

　　业绩要跟着销售跑；客户投诉要背锅；研发预算要被财务砍；技术路线要听老板“直觉”。

　　最后你会得到一个什么样的人？

　　会开会、会做汇报、会背锅，但未必真正在某个技术方向有“杀招”的人。

　　（二）真正有效的做法：先找到“关键问题”，再为问题找人

　　有一家做家电的企业，曾经在空调市场里长期被压着打——核心指标“静音效果”明显不如头部品牌；每次调研，用户都在吐槽“晚上开着睡觉，还是有噪音”；营销、渠道怎么折腾，始终只能靠打折抢一点份额。

　　后来他们痛下决心，干了三件事：

　　1、正视问题：承认自己不是“全方位落后”，就是在“静音这一个技术指标上被人按着头打”；

　　2、把这个问题翻译成一个明确的能力缺口：“我们缺一套完整的降噪技术能力——包括结构设计、气流路径优化、材料选择、风道仿真、生产一致性控制。”

　　3、然后才去找人：不是去市场上“挖一个头衔好看的技术总监”，而是到同行、上下游、科研院所里，一个一个去找在“降噪设计”上有成功案例的人，最后花重金组了一支小团队，只盯这一件事。

　　三年之后，这家公司在“静音空调”这个细分市场里，反而成了被别人模仿的对象。

　　他们不是为了“引进几个学历好看的人”，而是为了补上公司价值链上缺失的一块能力。

　　同理，中国企业真正需要的不是“统一标准的211、985工程师”，而是：能解决你那个最要命产品问题的人；能带出一支“沿着正确技术路线跑下去”的团队的人；愿意跟你一起，把技术做成公司长期护城河的人。

　　五、在AI时代，不向技术要增长，就是慢性自杀

　　最后说说当下：AI。

　　现在你打开手机，满屏都是：AIGC重构内容；大模型改变一切；智能体是未来的操作系统。

　　问题来了：你的企业，是在“用AI”，还是在“被AI淘汰”？

　　你可以这样对自己做个小测试——

　　1、你们公司有任何一个产品，已经因为用上AI，在性能、效率、体验上明显拉开过对手吗？

　　2、你们是否有一个哪怕只有3～5人的小团队，专门盯着“AI在我们行业里能干点严肃的事”这件事？

　　3、你有没有真正花过一个下午，跟技术团队坐下来，只讨论一个问题：“如果我们只选一个点，用AI把它做到行业第一，会选哪一个？”

　　如果三条都没有，那你很可能还停留在“AI焦虑”和“AI故事”的层面。

　　未来几年，最可怕的一幕是——不是AI把所有企业都替代了，而是真正懂技术的人，用AI长出了一批你完全陌生的新对手。

　　六、给企业家的几条“技术自救”建议

　　最后，用几条话收个尾，给愿意认真对待技术的老板几个非常朴素的建议：

　　（一）把“技术”写进你的公司宪法

　　不必写成什么“基本法”，但至少要在公司最高层文件里，写清楚几句话：

　　1、我们是哪一个技术方向的公司？

　　2、我们希望在哪个细分领域，因为技术而被记住？

　　3、在预算和决策上，技术有没有优先权？

　　（二）让工程师上桌，而不是只在底下“做实现”

　　1、重要的产品决策会议里，一定要有真正干研发的人坐在桌上，而不是都由销售、市场拍脑袋；

　　2、CEO不必是工程师出身，但至少要习惯听懂工程师讲话，而不是只关心“KPI达没达成”。

　　（三）先从一个小产品、一个小场景开始，做出“技术的胜利”

　　不要一上来喊“全面技术转型”，那太虚。

　　选一条线、一个产品、一个模块，认真做三件事：

　　1、用技术手段，把某个性能指标提升到行业前列；

　　2、把这个过程总结成可复制的开发方法；

　　3、让全公司看到——“原来真砸钱、真做技术，是能换来差异化利润的。”

　　这比任何口号，都更有说服力。

　　（四）尊重技术，也尊重做技术的人

　　1、技术人员不是“配合销售做方案的PPT工程师”；

　　2、他们需要的是清晰的技术路线、成体系的项目、合理的失败空间，以及被当成人而不是“螺丝钉”对待的尊重。

　　写到这儿，可以下一个判断：未来十年，能活下来的中国企业家，分成两种——一种是主动拥抱技术的，另一种是被技术淘汰后后悔的。

　　你可以继续上课、读书、搞组织、做激励，这些都没错。

　　但在所有这些之前，请先问自己一句：“我这家公司，究竟掌握了什么技术？有什么产品，值得这个时代记住？”

　　如果这个问题现在还答不上来，那也没关系。

　　从今天开始，少讲一点“情怀故事”，多花一点时间盯产品、看测试、问技术，可能，就是你这家公司真正的转折点。