别让你的销冠，变成你未来的竞争对手！用这招把他变成自家人
文/曾老师：有趣、有料、有态度，欢迎点击左上角头像“+关注”，文末有彩蛋
导读做贸易行业的老板，十个里有九个都为一件事头疼：
怎么留住金牌销售？一个牛的业务员，手里攥着公司一大半的客户资源，是公司的“财神爷”。可也正因为如此，他随时可能带着这些资源跳槽，或者干脆自己拉个团队单干，摇身一变就成了你最头疼的竞争对手。
提成给高了，公司没利润；提成给低了，人留不住。这个两难困境，你是不是也深有体会？
那个帮你打江山的销冠，正在“掏空”你的公司
我有个做建材贸易的朋友，公司养了二十多个业务员。其中有个销冠小张，业绩占了公司快50%。
为了稳住他，朋友给了他行业内最高的提成点。结果呢？问题越来越大。
小张为了冲业绩拿高提成，疯狂地给客户压价，有时候甚至是“骨折价”。订单额是上去了，但公司的利润薄得像纸一样。
跟他说成本问题，他两手一摊：“价格不低，客户不签单啊！” 他还经常要求公司给他垫付各种费用，账期也放得特别宽，反正回款压力是公司的，他只管签单拿提成。
更要命的是，公司感觉已经被他“绑架”了。其他业务员看着他这么“滋润”，也开始有样学样，整个公司的风气都坏了。
朋友想改革，又怕小张一生气，带着客户就走了。真是进退两难！
高提成正在杀死你的公司！利润导向才是王道
传统的“按销售额提成”制度，在今天看来，弊端越来越明显。
它只会鼓励业务员不惜一切代价做大订单额，而完全不关心公司的利润和现金流。这种模式下，业务员和公司的目标，其实是不一致的。业务员想要的是高销售额，而老板想要的是高利润。
所以，是时候抛弃过时的提成制了！你需要一套全新的激励体系，让业务员从只关心“签了多少钱的单”，转变为关心“这个单给公司赚了多少钱”。
这个体系，就是贸易行业的“合伙人”模式。
案例：一家化工原料贸易公司的利润革命
我们曾经辅导过一家120人左右的化工原料贸易公司。他们之前也是典型的提成制，公司增收不增利，现金流紧张。他们大刀阔斧地也导入了“OP合伙人”模式。
核心变化就一个：业务员的收入，不再与销售额挂钩，而是与“毛利润”挂钩！
具体操作如下：
1、建立“单笔订单利润核算表” ：
这是改革的基石。每一笔订单，都要清晰地核算出它的 “贡献毛利”。
公式很简单：贡献毛利 = 销售额 - 产品采购成本 - 运输费 - 关税 - 业务员垫付费用。这张表必须对业务员本人透明。
2、设计“阶梯式利润分享”规则：
首先，给每个业务员设定一个 “基础责任毛利” 目标，
比如每月5万元。这是他拿到底薪和基础绩效的门槛。超出5万元的毛利部分，就是 “增量毛利”。这部分，公司和业务员可以按一个很有吸引力的比例来分享，比如公司40%，业务员60%！
举个例子：
业务员小王这个月做了10万毛利。5万是基础责任，另外5万是增量。他的奖金就是 5万 * 60% = 3万元。如果他下个月更牛，做了20万毛利，那他的奖金就是 (20万 - 5万) * 60% = 9万元！上不封顶！
这套玩法一推，整个销售团队的风气瞬间就变了：
以前是客户要多少价就给多少，现在业务员会拿着计算器跟客户“磨”。因为他知道，价格每压低一分，他自己口袋里的钱就少一分。他会想方设法去说服客户接受更高的价格。
以前出差能坐飞机绝不坐高铁，能住五星绝不住四星。现在他会自己算账，因为这些费用都要从毛利里扣。
以前觉得回款是财务的事，现在他会主动催款，因为只有钱回来了，这笔订单的利润才算真正落地。
业务员从一个简单的“销售员”，变成了一个精打细算的“生意人”。他开始像老板一样思考成本、利润和现金流。这不正是你想要的吗？
可落地机制：贸易公司“OP合伙人”三步法
想在你的公司落地这套模式，记住这三步：
第一步：数据透明化，让每个人都学会算账。这是最难，但也是最重要的一步。
你必须投入资源，让财务或IT部门，为每个业务员建立一个 实时的“利润仪表盘” 。他每录入一笔订单，系统就能自动算出预估毛利。数据的透明，是建立信任和公平的基础。如果你的数据管理还停留在手工Excel的混乱状态，那这条路会很难走。
第二步：划分“战场”，成立“合伙战队”。对于大一点的贸易公司，可以把业务员按区域或产品线分成几个“合伙战队”。
每个战队都是一个OP合伙单元，整个团队的奖金与战队的总毛利挂钩。这样可以鼓励团队内部协作，而不是互相抢单。战队负责人就像“小老板”，他会自己去管理和激励团队成员。
第三步：用C积分奖励“看不见的贡献”。贸易公司里，有很多事是不直接产生利润，但对公司长期发展很重要的。
比如：
这些“软贡献”，都可以用C积分来奖励。积分可以直接兑换成钱，或者作为年底分红的权重系数。这会让大家明白，公司不仅鼓励能赚钱的，也鼓励所有对公司有利的行为。
总结
老板们，不要再用已经落伍的“高提成”模式去内耗了！它正在让你离“利润”越来越远。
在现在的商业环境下，真正的核心竞争力，是你和核心员工的目标是否一致。
OP合伙人模式，就是那个能把你们的目标拧成一股绳的“超级胶水”。当你把业务员从“公司的矛”，变成“开疆拓土的合伙人”时，你的生意，才算真正进入了快车道。
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