改制二十年，检维修企业浴火重生（一）

　　检维修企业不负初心，万涓成水，汇流成海。

　　文‖何 华 邢桂玲

　　如果有人告诉你，你的编制被取消了，你好端端的工作没有了，你会怎么样呢？我想，即使在今天，恐怕也犹如五雷轰顶，更不用说在视编制如命的上世纪末的他们。

　　严生当时正面临这样的命运。电话铃又响起来，严生不得不抓起话筒，是燕山石化公司一把手打来的。这是公司领导第三次约严生谈话，叫他做改制企业董事长，带领检维修企业改制分流。虽说是商议、征求他的意见，其实就是命令。

　　严生时任燕山石化炼油事业部经理。分流改制他考虑得很多：此去经年，不知远方是何方？唯一知道的是，只要迈出这一脚，就意味着国有央企的正式编制没有了，国家正处级干部的身份没有了，现在享受的所有待遇没有了……其实，对于严生来说，这些东西没有就没有了，可这几百号人怎么办？他们都是国有企业有编制的正式员工，已经习惯了央企的被人尊敬和比较稳定的待遇；现在编制没有了，依靠没有了，总觉得自己成了中国石化的“弃儿”，人人情绪很大。

　　20世纪90年代末，中国国企改革进入深水区。在“抓大放小”“减员增效”的政策驱动下，数以千计的国有企业面临改制分流、剥离非核心业务的阵痛。石油化工行业作为国民经济支柱，首当其冲：企业办社会职能沉重、冗员过多、效益下滑，加之亚洲金融危机冲击，倒闭潮与下岗潮席卷全国。检维修行业作为国企附属板块，被视为“包袱”推向市场，员工编制注销、待遇归零、身份剧变——这场改革不仅是经济转型，更是一场关乎千万人命运的生存考验。

　　不仅仅是严生。此时此刻，广州石化经理黄立松、茂化建检修公司经理莫观华、湖北荆门石化检修公司经理覃建飞、南化检修公司经理李济明、上海高桥石化的吴文伟……这些天南地北的石油石化检维修人都陷入了巨大的困惑之中。国企发展了几十年，已经形成比较成熟的模式和运行轨道，而改制企业，在当时却是新生事物，所有企业都没有经历过，中国石化以什么样的方式发展，大家心里没有数。

　　企业之困：改制浪潮下的抉择

　　改制的方式并不一样。

　　山东联友是第一家改制企业，由济南炼油厂安装工程公司改制后成立。根据政策，按照专业化重组的原则，它改制为一个规范的有限责任公司；按照规范劳动合同管理的要求，员工与济南炼油厂解除劳动合同，用集体企业租赁的部分国有资产对职工进行经济补偿。改制后，以补偿获得的资产和个人现金对公司进行投资，形成职工个人股，所有权属于职工个人。

　　巴陵石化检维修的改制与众不同：一是每一个装置改制的检维修车间成为一家检维修企业，共改成8家；二是先买断工龄，仍在企业上班，两年以后由员工出资共同注册公司，于是在巴陵石化形成大成、华阳、建华等多家改制企业。

　　同样的情况在上海石化也出现了，昨天的车间主任，今天摇身一变成为公司董事长。

　　重庆金维公司是试点后第一家完成改制的检维修单位。1998年，为摆脱困境，搞活国有企业，重庆川维厂提出了“深化内部改革，实现转机建制新突破”的改革思路。经过3年酝酿，2001年7月8日，金维公司举行了隆重的成立仪式，宣告改制分流工作圆满完成，公司分流职工1209人。从2001年10月山东联友公司试点改制，到2008年11月镇海石化建安公司完成改制，中国石化基本完成了检维修单位的改制。

　　改制方式虽然不同，但是过程同样艰难。

　　职工不理解，群众不愿意。改制企业的领导一方面要和上级谈条件，争取好的政策；一方面要做职工的思想工作，说服他们。上级在看着他们，希望他们带领员工完成这一任务；职工也在盯着他们，看看他们将企业往哪里领？

　　广州石化建安公司改制大会曾出现这样一幕：总厂领导宣布企业改制，说改制后的建安公司前途会更美好，台下一片哄笑——职工不相信。表决公司章程时，台下近500人，赞成的30多票，反对的没有，弃权的没有。这会怎么开？公司董事长候选人黄立松坚定地走上主席台：“请大家放心，我绝不会离开建安公司，我会带着大家一起前行。如果说我们是在一条船上，万一它漏水，我会是最后一个跳到海里的人。”铿锵的话语，给了职工信心，全场举手，顺利通过。

　　与此同时，时任北京燕化正邦设备检修公司董事长的严生，也在开着首次改制企业的领导班子会。他请班子成员算一笔账：“我们这一辈子的收入，加起来每个人能否成为亿万富翁？”大家摇摇头。“既然我们不可能成为亿万富翁，那就静下心来团结一致做一件事：带领跟随我们改制的1000多名员工努力奋斗，开拓进取，使他们衣食无忧，安然退休。一家三口，1000多名职工就是3000多人，你能使3000多人一生平安，你就做了一件天大的好事，善莫大于焉。”

　　武汉检安公司总经理程聂颇有学者风范，大学毕业后他就来到武汉石化。企业改制前，他是全公司最年轻的处级干部。当领导安排他来改制企业当总经理时，没想到见面礼竟是一场集体围攻。大伙儿把他团团围住：“我们是国家的人，怎么能突然什么都没有了？”“改制了还会有饭吃吗？”“你是处长，又是大学生，说走就走了，可我们怎么办？”问题一个比一个尖锐，情绪一波比一波激动。程聂努力控制好自己的态度，几乎是喊着说：“我们靠自己的手一定会改变自己！”“我会一直陪着大家，不会走的！”“我们自己一定要把这个行业振兴起来！”说着，说着，他流下了眼泪。围聚的人像潮水一般向他涌来，把他团团围住，有人抱着他，他们都哭了……这一刻起，程聂就下定了决心，一定用自己的专业知识带领大家办好企业。一晃20年过去了，程聂兑现了自己的承诺，也由风度翩翩的青年才俊变成50多岁的“小老头”。他说：“自己就一个目标，把公司做好，给员工一个交代。”

　　智慧破局：创新机制破坚冰

　　改制的直接后果是生存危机。失去母体保护伞，检维修企业面临“三无”困境：无稳定市场（原有业务随改制缩减）、无资金支持（母体停止拨款）、无人才优势（技术骨干流失）。员工月收入从改制前平均3000元骤降至不足千元，湖北金石公司甚至出现“人均维保费不到2万元/年，仅够基本工资”的窘境。

　　怎么办？

　　外拓市场。

　　从首都北京到祖国辽阔的大西北，一路上，严生扛着责任前行。终于，在千里之外的新疆拿下了一个标段。这个标段业主是神华煤化工，属于石油石化行业之外的项目，重要意义不言而喻。这是他“走出北京”战略实施以来，走得最远的地方，而且走出了成果。这晚，严生把自己灌醉了。酒杯一碰，响声映心。朦胧中，他高举酒杯慷慨吟诵：“玉门关外，有胡杨泪尽。沙漠纵横，把平生血性都化汉家旌。一身肝胆，铸就轩辕鼎。”一时，气氛被推向高潮，好多在场的人都哭了。人们理解严生，他的压力太大了，太需要释放一下。企业改制以来，他没有睡过一个囫囵觉，他是一个操心的人。

　　长炼机电是2004年改制的，属于中国石化改制比较早的那一批企业。改制后，长炼机电拿到的第一个域外项目颇有些传奇色彩。董事长刘志忠打听到新疆塔河石化有维保项目，又听说负责人在北京开会，便急忙赶到北京，给负责人发短信说：“我也在您住酒店附近，希望能见一面。”眼看3天的会议就要结束了，刘志忠还没见到那位负责人，情急之下，再发了一条短信，请求见一面。那位负责人看他等了3天，被感动了，说自己正在去机场的路上，有兴趣的话到机场见个面。见面后，刘志忠说明来意，那位负责人看他这么有诚意，就把自己的维保项目交给他。第一次走出去长期驻外维保，又去那么偏远的地区，干部职工能同意去吗？为了促成这件事，刘志忠召开中级以上干部大会讨论，会上，仅有少部分同志持保留意见，大多数同志不同意。怎么办？刘志忠力排众议，决定去塔河石化维保。公司反复做员工工作，终于动员了第一批驻外维保职工。那时的塔河石化的确很荒凉，沙尘暴常常遮云蔽日，把鸡蛋大的石头都能刮起来……但第一步终于走出去了。

　　湖北金石改制头三年，经济效益尚可。但从改制后第四年起，因母体企业的工程建设市场急速收缩，每年公司装置静设备维保费人均不到2万元，仅靠维保业务难以维持公司正常运转，分流员工思想出现大幅波动。公司董事会、党政班子认识到，死守家门，抱残守缺，死路一条。他们下定决心，排除万难，走出去！几年来，他们勇拓市场，仅在西北就开辟了7个项目部，并把触角伸至海外。

　　2004年洛阳石化隆惠、三隆两家公司改制成为股份制企业。改制后，他们开辟了新疆塔河、海南炼化、广东惠州炼化、福建泉州、广东湛江等维保市场。

　　类似的故事讲也讲不完：广州石化建安、茂化建集团、安徽盈创、天津津滨……哪一家没有一本开拓史？哪一家没有一部进取篇？

　　内部改革。

　　对外要开拓，对内要改革。

　　镇海石化建安工程股份有限公司继2023年获浙江省质量奖后，去年又斩获宁波市政府质量奖第一名。宁波是中国15个副省级城市之一，是国家级制造业单项冠军数量全国第一的城市，2024年宁波GDP达1.81万亿元，比西部一个省GDP的总和还要多。宁波所辖有重要影响力的国企为数众多，而镇海石化建安工程股份有限公司仅仅是20年前镇海炼化的一个改制企业，凭什么斩获宁波市政府质量奖第一名？

　　把“人才、专业能力”作为强公司的核心，也是发展的总基调。公司组建研发团队，成立科研部，董事长亲自挂帅，瞄准的就是卡在中国人脖子的最急用的难题攻关。公司开展岗位大练兵、专业技能大赛，磨炼人才；走进高校针对相关专业，选拔优秀大学生，储备人才；师傅带徒弟，老人帮新人，培养人才。成立宁波东鼎职业技能培训学校，课程设置市场化，课程标准行业化，严格招生，脱产学习，“一锤一锤”打造企业发展人才队伍。如切如磋，如琢如磨，一个比学赶帮超的氛围就这样在镇海石化建安公司蔚然成风。

　　刘彬是镇海石化建安公司工会主席，手指着一个特大设备，神秘而自豪地介绍，这是他们公司科研团队自主研发的缠绕管式换热器，解决了中国人的卡脖子问题，获得了工信部制造业单项冠军。正说着，迎面走来了几位不同肤色的人，刘彬说：“这是美国、法国和意大利的企业主管，他们来订货啦！”刘彬的自豪是有原因的，眼前这套缠绕管式换热器是垄断产品，每年销往国内国外市场的产品价值超过10亿元。有了缠绕管式换热器，国内外有影响力的石油石化企业都找上门来订购。

　　董事长都跃良和他的同事们终于舒了一口气，他们由看人眼色“讨饭吃”，变为为纷至沓来的企业主“送饭吃”。但都跃良并没有骄傲，没有自满，也没有自大，而是时刻警醒：只有自己变得强大了，变得优秀了，才有能力配得上拿大单。

　　不到20年时间，镇海石化建安公司就已经脱胎换骨，由改制初1700人发展到8000人的大型企业，成为集高效换热器的研发、设计、制造、销售和石化装备工程服务等为一体的高新技术企业。拥有218项专利以及27项软件著作权，其中境内发明专利23项、境外发明专利11项。它的500余名技师、几千名职工分布在宁波、舟山的每一个角落，日夜守护着宁波市万亿产业的石化装置平稳运行，他们像战士守卫国家和人民的安全一样守护着国家能源安全。这就是镇海石化建安公司培养的人才。2024年，在宁波市庆祝“五一”表彰大会上，市委有关领导动情地说，如果没有镇海建安，宁波龙头的石化行业安全就不可能有今天的发展！

　　在改制过程中，维修企业都遭遇了相似的难题，也想了各种方法来解决。

　　扬子检安公司改制分流之后，公司强调改制后必须坚持改革不动摇，通过改革创新管理，逐步建立公司运行的新机制；他们制定实施了《富余人员管理办法及安置方案》《焊工管理实施细则》等，完善对焊工绩效的考核体系。建立企业全面经济核算体系和新的员工薪酬制度。

　　党建工作不能放松，企业文化不能放下。

　　武汉检安石化工程有限公司是国家专精特新“小巨人”企业和国家高新技术企业。武汉石化检修公司董事长、党委书记陈宜铭认为，所谓改制就是改机制。武汉检安石化工程有限公司所服务的对象是“三桶油”，“三桶油”在全球都是顶级企业。如果控制系统、电力系统和仪表系统达不到顶级水平，就没有办法查出事故原因，更谈不上提供维修服务了。这就好像大夫治病一样，病人的病理搞不清楚，是无法动手术的。虽然企业改制了，但母体企业武汉石化始终把他们当一家人，派团出国考察带着他们，干部培训也带着他们，使武汉检安石化工程有限公司的专业技术和管理水平不但没有受到改制影响，反而比以前更强了，依然保持高新企业的运行态势。”在全面评估、研判的基础上，公司适时提出“4+1”发展战略，巩固深耕武汉总部1个市场；开拓和发展4个外部市场：即惠州（深圳）中国海油市场、福建古雷市场、江苏连云港盛虹炼化市场和山东裕龙石化市场。“4+1”发展战略，迫使企业提升了层级，实现了装备大型化、安装高空化、智能化倒逼高新技术化。陈宜铭说：“我们走的高端路子，要形成自己的特色，把武汉检安石化办成让党放心、让员工满意的企业。”

　　洛阳隆惠公司改制之后，鲜明提出了“三个不能丢”：一是党建工作不能丢，丢了，企业发展的政治保障就会失去；二是在洛阳石化养成的优良传统不能丢，丢了，队伍的凝聚力和战斗力就会减弱；三是优质服务洛阳石化的宗旨不能丢，丢了，企业就失去了生存发展的基础。企业改制以后，职工队伍曾一度出现“只要效益、不顾党建”的思潮。面对企业转折时期职工的各种片面认识，公司领导班子清醒地认为：尽管企业改制是由国有制变为股份制，但其根本还是在党领导下的社会主义企业。假如忘记了这一根本，背离了党的领导，放松了领导班子思想建设，企业就会偏离方向，走向衰败的境地。所以公司自改制挂牌以来，本着“两个文明”一起抓的宗旨，一如既往地把党的建设放在首要位置，并做到了“三抓三突出”：一是抓班子突出团结，二是抓党员突出表率，三是抓队伍突出典型。如今，该公司已有4名同志被授予洛阳市“劳动模范”、3名同志被授予河南省“劳动模范”、1名同志被授予中国石化集团“劳动模范”、1名同志荣获“全国五一劳动奖章”。在近五年洛阳石化年评“十佳人物”活动中，隆惠连续五年榜上有名。正因如此，广大职工以典型为荣，形成了“比学习、比技术、比奉献、比先进”的浓厚氛围，从而为企业发展提供了强大的精神源泉。

　　梦，是一个美妙的字眼。有梦才有方向，有梦才有远方。2012年安徽盈创党建工作座谈会上，公司领导首次提出“盈创梦”的构想，进而提炼出以“公司兴旺和谐，职工快乐幸福”的基本内涵。同时，强调：职工快乐幸福是终极目标，公司兴旺和谐是前提条件是基础和保障。向着梦的方向，安徽盈创公司党委建立了富有特色的党建工作总格局。努力使这一思想传递到盈创的各个角落。公司党委先后获安徽省“双强六好”非公企业党组织、安徽省首批全省非公企业和社会组织党建工作示范点、安徽省首批“学习型党组织建设工作示范点”、安庆市基层单位党组织标准化建设示范点、安庆市五星级服务型党组织等光荣称号。公司团委获得安徽省及安庆市“五四红旗团委”等光荣称号。

　　北京燕化正邦公司成立以来高度重视党的建设，增强了企业凝聚力、向心力，引领了企业和谐健康发展，走出了一条改制企业党建工作的创新发展之路，形成了“共促共融党建工作法”“企业党建与企业发展共促共融党建品牌”，获得了北京市社会领域先进基层党组织、北京市非公领域党建示范单位称号。公司高管100%为党员、中层管理者77%为党员、技术人员及管理人员52%为党员、班长37%为党员。公司出台重大事项、重大决策、重大人事任免，在上董事会前，公司首先召开党委会研究决定，体现了党在企业的政治方向把关作用。

　　星火燎原：微光凝聚成炬火

　　改制企业二十年来的发展最令人骄傲的地方是：中国炼化企业的脚步发展到哪里，检维修行业就跟进到哪里，这支队伍填补了炼化企业保运和检维修的空白，减轻了国企负担。这些改制企业一路走来，从改制的艰难，到生存的艰辛，再到现在做大、做强、做精，他们没有辜负初心，万涓成水，汇流成海。

　　万涓成水，汇流成海的背后，是改制企业从“断奶”到“造血”的荆棘之路。在这条路上，石油石化建安检维修协会发挥了巨大的推动作用。

　　一个人走不出沙漠，一群人才能找到绿洲。

　　上世纪九十年代，敢为天下先的原广州石化建安公司联合兄弟企业成立了石油石化建安检维修协会，时任公司办公室主任的曾跃林担任协会秘书长。改制后，已任公司党委书记的曾跃林突发奇想：可不可以利用这个组织把改制的检维修企业联合起来，加上其他企业，组建一个跨越中国石油与中国石化两大企业的全国石油石化建安检维修协会？他在毛泽东思想智慧的土壤里精耕细作、寻求答案。当读到“没有共同的思想，就不会有一致的行动”的精彩见解时，曾跃林瞬间顿悟：带领一个团队，不是先抓执行，而要先聚人心，再定方向，最后实施作战规划。他坚定了组建检维修协会的信念，把中国石油、中国石化系统所有改制的检维修企业组织起来，共同寻找出路，共同研究方略。他的想法得到时任公司董事长黄立松的大力支持：“你放手干，我全力支持！”

　　他的想法也得到同行的一致赞同。各位改制企业的老总纷纷表示：“这是我们自己的组织，我们太需要这样的组织了。”这是抱团取暖的需求，这是服从国家大局服务石油石化战略的需求。如今，这个协会已走过30年，曾跃林列举了一串数字：目前，协会有70多家企业，其中有49家是原属中国石化的检维修改制企业。这49家企业在改制前有50个检维修市场，不到30000人。而现在，他们拥有300多个市场，发展到60000人。为中国石油、中国石化、中国海油、中化集团、中国煤化工、万华集团这些大型国企，壳牌、bp、巴斯夫等外资在华企业，以及浙江石化、恒力、荣盛、山东地炼等民营企业提供服务，他们占据着中国75%的炼化检维修市场。改制初，只有3家一级资质企业，现在已有近30家。年产值近500亿元。协会曾对36家改制检维修单位做过一个调研，这些企业年营业收入从改制当年的40亿元，到2022年增加到150亿元，销售收入翻两番，增长率为275.5%。

　　除了数字这样明确的成绩外，协会以“会战式”大修方式解决了炼化企业大修人力资源不足的问题；他们在协会内部成立了生产、经营、安全、技术、人力资源、数智化管理、企业文化等管理部，达到了信息共享、市场共享、技术共享、人力共享；提出了“321”行业发展规划：三个提高——提高检维修的技术水平，提高检维修的管理水平，提高检维修的人员素质；两个推进——推进检维修技术的专业化，推进检维修企业的集团化；一个目标——实现检维修的高质量发展；组织了四次炼化检维修青年员工技能大赛，建立了以“彩虹学院”为代表的网上培训机制。进行了上百次的各项专业培训；从协会成立之初的“抱团取暖”到现在提出“同历风雨、共绘彩虹”的行业文化理念，团结了中国炼化的检维修企业。

　　在燕化正邦挂牌的时候，严生一锤定音：“我看就叫‘正邦’吧，我们这帮正儿八经的人在干一件正儿八经的事。”

　　正儿八经的人，干正儿八经的事。这是正邦公司的核心文化，也是改制后协会的理念。谈及今后的发展，岳阳长炼机电工程技术有限公司总经理、协会数智化管理促进部部长曾越说：“检维修要取得好的效益，一定要摆脱劳动密集型特点，走高精尖发展之路。”

　　这就是检维修行业的未来，也是检维修行业的星辰大海。